Reformiert oder ruiniert: Quo vadis Krankenhaus?

Die beliebte Reihe „Medizin am Abend“, eine Kooperation von Rhein- Neckar-Zeitung und Universitätsklinikum, kehrt in dieser Woche nach langer, coronabedingter Pause als Präsenzveranstaltung zurück. Das Publikum kann ab sofort im Neuenheimer Feld wieder live dabei sein, wenn Spezialisten der Medizin Einblicke in ihre Themen geben. Den Anfang macht am Donnerstag Klinik- Chef Ingo Autenrieth. Er wird einen Überblick zur Krankenhausreform geben. Was kann sie, was fehlt ihr? Darüber berichtet Autenrieth vorab im Interview:

Herr Professor Autenrieth, das deutsche Gesundheitssystem gilt als eines der besten Europas. Warum brauchen wir eine Krankenhausreform?

Die Reform ist überfällig, weil viele Krankenhäuser rote Zahlen schreiben. Die Struktur, wie wir sie heute haben, ist vor 80 Jahren entstanden, und sie ist überholt. Wir müssen sie anpassen an die Erfordernisse unserer Zeit. Dazu gehören die Digitalisierung und die demografischen Veränderungen. Und wir brauchen andere Abrechnungsstrukturen.

Die Reform will bei der Vergütung andere Anreize setzen als bisher...

Genau, mit der Einführung der Fallpauschalen wurde auch der Anreiz gesetzt, möglichst viele Fälle zu behandeln. Das ist ein Fehlanreiz, der mit der Reform zumindest teilweise korrigiert wird. Jetzt sollen die Krankenhäuser auch dafür Geld bekommen, dass sie Räume, Geräte und Personal vorhalten – so wie die Feuerwehr, die ja auch nicht erst in dem Moment bezahlt wird, in dem sie einen Einsatz fährt. Das ist sinnvoll. Ein spezialisiertes Haus wie unseres braucht auch besondere Fächer wie etwa Hygiene oder Virologie, die über Fallpauschalen nicht abzurechnen sind.

Bei anderer Gelegenheit haben Sie gesagt, dass Sie sich am Universitätsklinikum weiter auf die Spitzenmedizin konzentrieren wollen. Bekommen Sie denn durch die Reform auch mehr Geld für komplexe Technik, etwa für Robotik, Künstliche Intelligenz und die dazugehörige Expertise?

Das würden wir uns als eine von 34 Unikliniken wünschen. Die Vergütungsstruktur ist aber an allen Krankenhäusern dieselbe – unabhängig von unserer speziellen Expertise. Vorgesehen ist lediglich, dass wir für unsere sogenannte Koordinierungsfunktion vergütet werden, also dafür, unser Wissen der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen – wie etwa während der Corona-Pandemie, als unser Chef-Virologe intensiv mit der Beratung der Ministerien und der Öffentlichkeit beschäftigt war, zusätzlich zu Forschung oder Patientenversorgung. Damit bleiben die Pläne weit hinter dem zurück, was wir uns wünschen. Die Behandlung von krebskranken Kindern oder auch etwa die Versorgung von Menschen mit seltenen Erkrankungen werden nicht kostendeckend finanziert. Das muss sich dringend ändern, aber nach den bisherigen Plänen ist das nicht der Fall. Die Ausbildung von Spezialisten ist aufwendig und muss finanziert werden.

Aufgrund der Reform wird wohl bis zu einem Viertel der Krankenhäuser schließen. Inwieweit betrifft Sie das?

Wenn die Regelversorger insolvent würden, könnten auch wir an unsere Grenzen geraten. Wir müssen beispielsweise darauf vertrauen, dass wir starke Partner an unserer Seite haben, die etwa die Nachversorgung von Patienten übernehmen und qualitativ hochwertig die Versorgung der häufigen Erkrankungen durchführen, während wir die schwierigen und selteneren Krankheiten behandeln. Hier brauchen wir Planungssicherheit.

Wie kann denn eine Reform, die viele kleine Krankenhäuser in die Knie zwingt, im Interesse der Menschen sein?

Indem die Qualität stärker in den Fokus rückt als die räumliche Nähe. In Deutschland gibt es unter den insgesamt knapp 2000 Krankenhäusern viele mit weniger als 200 Betten, die nicht wirtschaftlich arbeiten können. Hier braucht es eine Zentralisierung in der Grund- und Regelversorgung. Nach der Reform wird es weniger Krankenhäuser geben, das stimmt. Aber die Häuser, die bestehen bleiben, werden über eine gute Ausstattung und gutes Personal verfügen, und sie werden in den Bereichen, in denen sie tätig sind, viele Fallzahlen vorweisen können und somit viel Erfahrung haben.

Müssen sich auch die verbleibenden kleinen Häuser spezialisieren?

Bis zu einem gewissen Grad ist ihre Spezialisierung erforderlich. Nicht jeder soll alles machen, das gilt auch in der Grund- und Regelversorgung. Außerdem sollen Krankenhäuser Verbindungen zu anderen Bereichen und zum ambulanten Sektor ausbauen oder etwa Kurzzeitpflege anbieten können, oder dass sie sich auf bestimmte Verfahren spezialisieren, etwa bestimmte Darmoperationen, Herzschrittmacher oder Hüftgelenkersatz.

Das Universitätsklinikum hat bereits kleinere Krankenhäuser gekauft, etwa das Kreiskrankenhaus Bergstraße. Denken Sie über weitere Käufe nach?

Nein, im Augenblick ist das für uns kein Thema. Wir sind sehr mit dem Verbund der Unikliniken von Heidelberg und Mannheim befasst. Daneben führen wir intensive Gespräche, um das Versorgungsnetz in Heidelberg stabil zu halten, und kooperieren auch mit kleineren Häusern, etwa durch Rotation von Personal.

Auch in Heidelberg sind zuletzt mit dem Salem-Krankenhaus und dem Sankt- Vincentius-Krankenhaus zwei Krankenhäuser in wirtschaftliche Schieflage geraten. Brauchen wir sie noch?

Wir hoffen, dass es für diese Krankenhäuser eine gute Lösung geben wird. Insbesondere das Salem-Krankenhaus ist für uns ein wichtiger Kooperationspartner in der Grund- und Regelversorgung. Wir führen intensive Gespräche mit allen Beteiligten, damit sie Heidelberg und der Region erhalten bleiben.

In Deutschland wird medizinisches Personal knapp. Macht sich das bei Ihnen schon bemerkbar?

Bei uns ist die Personalsituation noch sehr stabil. Wir bilden selbst aus und sind weithin bekannt, davon profitieren wir. Aber auch wir bekommen nicht mehr so viele Bewerbungen wie noch vor ein paar Jahren. In zehn Jahren könnte in Deutschland ein Viertel des medizinischen Personals fehlen. Die Zentralisierung der Krankenhäuser, auf die die Reform abzielt, ist daher der richtige Weg. Und in Heidelberg brauchen wir mehr bezahlbaren Wohnraum für unser Personal.

Wo muss die Reform noch nachbessern? 

Viele Ärzte verbringen ein Drittel ihrer Zeit mit Bürokratie und mit der Dokumentation von Fällen. Das ist nicht unbedingt erforderlich. Das ist eine weitere Fehlentwicklung, die bereinigt werden muss.

Als Vorstandsvorsitzender des Uniklinikums sind Sie sehr mit der Strategie Ihres Hauses befasst. Wie viel Prozent Ihrer Arbeitszeit wenden Sie darauf auf?

Eine genaue Zahl kann ich Ihnen nicht nennen. Aber es ist schon ein großer Teil meiner Arbeitszeit, in dem ich mich mit der Entwicklung des Uniklinikums und mit der Stabilität des Gesundheitswesens in der Region befasse. Das umfasst natürlich weit mehr als finanzielle Aspekte. Es geht dabei auch um Berufungen und weitere personelle Fragen oder auch etwa um die Arbeitsbedingungen am Uniklinikum. Und die Frage, wie können wir zum Vorteil für alle Beteiligten die Krankenhauslandschaft in der Region so stabilisieren, dass die Patienten immer an der richtigen Stelle behandelt werden. Daran arbeiten wir mit Hochdruck.

Das Interview führte Julia Lauer, RNZ